云程發(fā)軔，氣象維新。
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光陰之箭第30次穿越年輪，抵達新大陸。
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30載風雨兼程，飽含敬畏，充滿力量。以時間為橫軸，以空間為縱軸，時空交錯中，一個個中國民營企業(yè)的歷史拐點躍然紙上，我們清晰地看到新大陸堅持創(chuàng)新、堅守實業(yè)、始終與國同頻的發(fā)展脈絡。
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撫今追昔，我們感慨萬千氣象：18名科技創(chuàng)新人員，洞察先機，白手起家；21平方米辦公場所，方寸之間，同舟共濟。新大陸最初“科技創(chuàng)新，實業(yè)報國”的理念誕生于此，這是夢想的起點。
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我們不禁思索：可曾忘卻初心？可曾不負囑托？應當傳承什么？又應當發(fā)揚什么？值此新大陸科技集團成立30周年之際，集團董事長胡鋼先生沉心執(zhí)筆，推出系列文章，正是要嘗試著解答上述命題。以入微之筆講述新大陸故事，以磅礴之筆弘揚新大陸精神，以寬厚之筆展現(xiàn)新大陸胸懷，以自信之筆描繪新大陸未來。
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30歲新大陸，有鮮衣怒馬的青春年華，有羽扇綸巾的從容氣魄，有華彩真章的錦繡前程。時光深沉悠遠，讓我們都毅然來到新起點，勇闖新征程，奔向新大陸。
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改革開放46年，也是民營經(jīng)濟迅猛發(fā)展的46年。
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作為我們國家“基本經(jīng)濟制度”的重要組成部分，民營經(jīng)濟為中國整體發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，是改革開放的重要參與者、踐行者，從無到有、從小到大、從弱到強，民營經(jīng)濟完成了由“一無所有”到“半壁江山”的蛻變。
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在這一過程中，中國民營企業(yè)也經(jīng)歷了幾個變化：
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第一，在技術和產(chǎn)品的層面，從一開始的代理代工到跟蹤模仿，再到如今的創(chuàng)新創(chuàng)造；第二，在企業(yè)管理層面，從剛起步的粗放式管理到精細化管理，再到如今落實現(xiàn)代企業(yè)制度的科學化治理；第三，從業(yè)務發(fā)展層面，從改革開放初期的“引進來”到“沉下去”，再到如今越來越多的民企“走出去”參與全球競爭。如果說民營經(jīng)濟之前的特點是“增長更快”，那如今則明顯地表現(xiàn)為“質量更高”。
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我1988年下海，30多年間，我親手創(chuàng)辦了兩個企業(yè)，它們像是我的兩個孩子。事實上，它們正是我不斷探索中國高新技術企業(yè)如何生存與發(fā)展的實踐。我親身經(jīng)歷過民企各個發(fā)展階段，也包括上述三點變化的完整過程，總結成文，只是寥寥數(shù)語，但其實每一次變化，都是異常艱辛的轉型和變革，關系到企業(yè)的生死存亡。
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關于企業(yè)“存活率”的統(tǒng)計，有各種各樣不同的口徑。結合創(chuàng)業(yè)實踐和觀察，我比較贊同這樣的說法：中國中小企業(yè)的平均壽命大約3-5年，集團企業(yè)的平均壽命大約10年左右。那么，新大陸能夠發(fā)展30年，未來也還將持續(xù)發(fā)展，必然有其獨到和過人之處。通俗地說，我們一定“做對了一些事情”，站在30年的節(jié)點上，這是值得好好思考的。
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那么，新大陸到底“做對了什么”？在本次專欄的第一篇文章中，我想以“總論”的形式進行提綱挈領的總結，因此將本文的標題定為《做時代的企業(yè)——新時代中國民營企業(yè)發(fā)展之路》。我將從以下三個部分展開：
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第一、回顧中國民營企業(yè)曲折發(fā)展的歷程。
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在我下海創(chuàng)業(yè)的時候，國家對于民營經(jīng)濟的定位是“必要的、有益的補充”。幾十年來，提法一直在變，黨和國家不斷為民營經(jīng)濟“正名”。近年來，“兩個毫不動搖”反復出現(xiàn)在黨和國家綱領性文件中，最近一次是第二十屆三中全會，再次要求堅持和落實“兩個毫不動搖”，強調(diào)：保證各種所有制經(jīng)濟依法平等使用生產(chǎn)要素、公平參與市場競爭、同等受到法律保護，促進各種所有制經(jīng)濟優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。
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回顧改革開放46年來，中國民營經(jīng)濟定位的不斷提升，伴隨著四次大的創(chuàng)業(yè)潮：
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一是20世紀80年代中期改革開放創(chuàng)業(yè)潮，可總結為“被動經(jīng)商，觀念轉變”。在當年政治和社會背景下，敢于下海“吃第一只螃蟹”的，大部分是找不到飯碗、丟了工作的人，比如“洗腳上岸”的農(nóng)民、返城的知青、城市待業(yè)青年等，甚至有一部分是剛剛刑滿釋放、改過自新的人，當然也不乏少數(shù)先知先覺、先試先行的先驅者。第一批“萬元戶”誕生，后來的很多知名民營企業(yè)家就是從那時候開始脫穎而出。
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二是20世紀90年代前后下海創(chuàng)業(yè)潮，可總結為“主動下海，黃金年代”。1988年的憲法修正案，民企地位得到法律上的確定。我至今記得，1988年，福州市委召開動員大會，鼓勵科技人員奔赴經(jīng)濟戰(zhàn)線主戰(zhàn)場，我正是在這一年從研究所的技術人員投身商海，成為“知識分子挽起袖子投入市場經(jīng)濟”的一員。鄧小平1992年南方談話，之后的十年里，有大批黨政干部、專業(yè)技術人員、轉業(yè)軍人、國有企業(yè)負責人等等體制內(nèi)人員“下海”，形成民營企業(yè)家群體雛形。
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三是21世紀初期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，可總結為“競爭洗牌，轉型升級”。2001年中國正式加入WTO，越來越多的民企走出國門，融入全球產(chǎn)業(yè)鏈。同時，國門進一步打開，越來越多的外資企業(yè)進入中國市場角力競爭。民營企業(yè)家隊伍開始呈現(xiàn)高學歷、高技術、年輕化等特點，除了與前輩們相同的智慧和魄力外，他們更具備全球化的視野高度。這里面有太多我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)故事，比如BAT，就是在這一時期誕生。
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四是2012年以來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)潮，可總結為“數(shù)字蝶變，高質發(fā)展”。80后、90后新一代企業(yè)家開始集中涌現(xiàn)，怎樣通過數(shù)字化手段獲取數(shù)字經(jīng)濟時代的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，成為他們求新求變的主旋律，也開創(chuàng)了新的經(jīng)濟業(yè)態(tài)和經(jīng)營模式。5G、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、虛擬現(xiàn)實、人工智能等數(shù)字化技術日新月異、層出不窮，引領著未來經(jīng)濟發(fā)展的方向，甚至將改變國家政策的制定走向，同時也可能影響國家和區(qū)域的崛起。
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可見，中國民營企業(yè)的發(fā)展并非一帆風順，從被打壓到被逐步承認，再到今天成為中國式現(xiàn)代化不可或缺的力量，道路曲折，歷程艱難。
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第二、民營企業(yè)發(fā)展至今的幾點體會和總結。
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我們可以看到，民企在不同的發(fā)展時期都展現(xiàn)出極強的生命力以及時代烙印，能夠在早期創(chuàng)業(yè)存活至今并發(fā)展得較好的企業(yè)，或多或少都有以下特征：
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一是創(chuàng)新的主力軍，貢獻七成以上技術創(chuàng)新成果。
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習近平總書記在2018年的民營企業(yè)座談會上指出：“概括起來說，民營經(jīng)濟具有‘五六七八九’的特征，即貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值，70%以上的技術創(chuàng)新成果，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，90%以上的企業(yè)數(shù)量”。在這當中，我認為最重要的特征就是創(chuàng)新，民企離市場最近，充分參與市場競爭，對市場的觸覺是最為敏銳的，也因此有著最為充足的創(chuàng)新動力。創(chuàng)新是民企的天然屬性，是企業(yè)家的本能。即使沒讀過MBA，企業(yè)家們也都知道要去找產(chǎn)品和服務的差異性。差異性怎么來？當然要靠創(chuàng)新。
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二是順應時代，善于改變自己，適應外部環(huán)境。
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企業(yè)的發(fā)展壯大，從來都是在大時代背景下的，也就是所謂的“時勢造英雄”。在時代浪潮中，逆勢而行、逆流而動往往都是自尋死路。縱觀過去半個世紀，中國企業(yè)一共遭遇了四次大時代級的歷史性機遇：1978年改革開放、1992年經(jīng)濟體制改革、20世紀初互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、近十年來的數(shù)字經(jīng)濟。每一次機遇都成就了一批企業(yè)，但隨之而來的顛覆性變革也淘汰掉了另一批企業(yè)。
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新大陸在數(shù)字商業(yè)領域的發(fā)展是一個很好的例證。新大陸在2016年收購國通，迄今有8年時間，行業(yè)環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化。尤其2021年開始的嚴監(jiān)管，對于董事會和國通團隊而言，都是一個極其嚴峻的考驗，短時間內(nèi)發(fā)生了一系列“黑天鵝”“灰犀牛”事件：比如央行發(fā)布的259號文所帶來的不確定性，比如一些優(yōu)惠政策的取消導致成本提升，比如疫情期間中小微商戶經(jīng)營困難直接影響了國通的業(yè)務開展和經(jīng)營收入……再加上對歷史上行業(yè)內(nèi)一些默認做法的追責，公司遭受的巨額損失，以及“違規(guī)套碼”全面清查等事件，重重困難風險疊加，對國通來說，用“滅頂之災”來形容毫不為過，挑戰(zhàn)是空前的。
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2022年，我在國通公司的年會上談到一個觀點：“物競天擇，適者生存，這是叢林法則。外部環(huán)境變化了，我們有沒有辦法改變它？改變不了，怎么辦？唯有改變自己來適應外部環(huán)境”。痛定思痛，經(jīng)過董事會和國通團隊不斷的思考總結，我們都充分認識到：如果國通繼續(xù)只做收單，就不會有未來，尤其是259號文出臺后，再走老路就是死路一條。
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為此，我們重拾收購國通時的初心，重新回到數(shù)字商業(yè)的發(fā)展道路，有目標、有節(jié)奏布局一系列關鍵任務。2022年國通重點工作是：對優(yōu)惠政策取消后的增量成本進行充分消化，對259號文可能給行業(yè)帶來的沖擊進行充分評估，對全行業(yè)進一步加劇競爭進行充分準備。2023年，董事會經(jīng)過慎重和深入的考察遴選，引入新經(jīng)營團隊，調(diào)整經(jīng)營思路，圍繞真實中小微商戶數(shù)字化、生態(tài)化的增值服務、數(shù)據(jù)服務、場景建設以及垂直行業(yè)的深耕等等方面下功夫。我們導入了帶有行業(yè)模型的AI技術，充分發(fā)揮我們作為高科技企業(yè)的優(yōu)勢，讓人工智能和大數(shù)據(jù)產(chǎn)生更大價值，對市場和用戶進行更細化的分類，從而制定清晰的、有數(shù)據(jù)支撐的、精準的政策和產(chǎn)品。同時，圍繞259號文要求，我們花了大力氣進行合規(guī)性整改，得到監(jiān)管部門的認可。在練好內(nèi)功方面，團隊提出了“結硬寨，打呆仗”的理念，優(yōu)化迭代經(jīng)營管理水平，并對團隊進行了整合優(yōu)化，實現(xiàn)明顯的降本增效。經(jīng)過一年的實踐，可以看到，國通有了巨大的變化，盡管仍然面臨非常多的挑戰(zhàn)，但已經(jīng)能夠比較好地適應外部環(huán)境的變化，初步改變了原本被動的局面，不僅提升了經(jīng)營的業(yè)績，也提高了經(jīng)營的質量，在監(jiān)管部門的合規(guī)性評比中排名行業(yè)前列。今年4月召開的生態(tài)伙伴大會座無虛席，也證明了我們在業(yè)內(nèi)的口碑。
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因此，能夠在一次次行業(yè)“大洗牌”中生存的企業(yè)，必然有“善觀時變、順勢有為”的精神，能夠根據(jù)宏觀市場形勢和技術趨勢的洞察，做出正確的選擇。
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三是與國同頻，抓住改革契機，抓住開放紅利。
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沒有改革開放，就沒有民營經(jīng)濟。民營經(jīng)濟就是因改革開放應運而生的。得益于改革開放，國家的生產(chǎn)要素才得以自由流動，為民營經(jīng)濟發(fā)展帶來市場、勞動力、資本、全球化、互聯(lián)網(wǎng)等紅利。民企應當充分認識到改革開放與經(jīng)濟發(fā)展間的“魚水關系”，改革每前進一步都是對民營經(jīng)濟再松綁，改革每前進一步也依靠著民營經(jīng)濟發(fā)展的助力。民營經(jīng)濟是典型的“環(huán)境經(jīng)濟”，哪里營商環(huán)境好企業(yè)就往哪里走，因此，哪個地方思想觀念解放得更徹底，哪個地方更好地貫徹落實黨和國家的政策，民營經(jīng)濟必然蓬勃發(fā)展，這個地方的整體經(jīng)濟肯定也會更好。
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四是比國企機制靈活、比外企更懂中國。
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20世紀90年代中后期，大量國企改制，從一般競爭性領域退出，民企迎來發(fā)展機遇。新大陸創(chuàng)立初期，優(yōu)勢非常明顯：和國企相比，我們體制機制更靈活，給員工的薪酬待遇也更高；和外企相比，雖然在薪酬待遇方面沒優(yōu)勢，但我們更接地氣，更懂中國國情，更清楚中國營商環(huán)境的各種規(guī)則以及政府運作模式，做事也更有效率。我記得當年新大陸在招募人才時，比較容易用較低的成本招到最一流的人才，因為當時大家普遍覺得民企是一片熱土。如今，這樣的情況已經(jīng)發(fā)生了比較顯著的轉向，尤其是疫情后，“進體制”成為不少年輕人的首選，而長期深耕中國市場的外企也開始摸著了“門道”，越來越多地利用“買辦”做事。總而言之，民企和國企、外企之間的差異在逐漸變小。
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五是重視與政府保持“親清關系”，與客戶互利共贏。
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新大陸能夠發(fā)展到今天，是很不容易的。從創(chuàng)業(yè)之初，我們就得到了許多領導和各級黨委、政府的鼓勵和支持，尤其是福建省、福州市歷任主要領導，從新大陸企業(yè)命名、注冊到園區(qū)選址、建設，再到戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局、生態(tài)建設，始終關心關注，給予新大陸很多實際的幫助。一家30年的企業(yè)，可想而知遇到過多少的艱難險阻，有些時候，我都感覺到有些坎要過不去了，但總有人伸出援手拉我們一把，幫助新大陸挺過難關。因此，大多數(shù)發(fā)展比較好的民企，都比較重視與政府保持健康、良性的政商關系。
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同時，客戶給企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的機會，正因如此，才有了企業(yè)及其從業(yè)者們以科技創(chuàng)新施展才華、實現(xiàn)理想的可能性，新大陸很多好的產(chǎn)品創(chuàng)意和服務理念，都是和客戶共同創(chuàng)造的，真正實現(xiàn)了“互利共贏”。支付公司第一款銷量超過千萬支的mPOS產(chǎn)品，堪稱和客戶共同創(chuàng)新的典范。2012年，支付公司研發(fā)了iPOS系列產(chǎn)品，得到市場認可。行業(yè)關鍵客戶受到iPOS的啟發(fā)，對產(chǎn)品的需求和要求也在不斷進步和迭代，于是，客戶找到新大陸支付公司團隊，雙方深度研討，展開了一段共創(chuàng)新產(chǎn)品的過程。為支持支付公司創(chuàng)新，客戶在產(chǎn)品還在研發(fā)的階段，就直接下了10萬臺的訂單。2014年，經(jīng)過多次迭代，mPOS問世，這款產(chǎn)品延續(xù)了iPOS在通信方式和品質上的優(yōu)勢，還擴展了功能、增強了安全特性，一經(jīng)推出，就成為爆款。這樣的故事在新大陸各家公司屢見不鮮。
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六是在企業(yè)成長過程中錘煉出一支優(yōu)秀的團隊。
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一家能夠持續(xù)經(jīng)營幾十年的企業(yè)，從董事會到經(jīng)營班子再到員工隊伍，一定是形成了體系化的作戰(zhàn)能力。一個優(yōu)秀企業(yè)團隊具備的特征，有統(tǒng)一明確的團隊目標，有團隊成員之間默契和互補，有高度信任和充分授權，有良好的溝通機制和學習氛圍。
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新大陸的企業(yè)團隊有一個重要特點：經(jīng)過30年沉淀，我們并不僅僅只有一名或者幾名企業(yè)家，而是由一批優(yōu)秀的企業(yè)家群體構成的。很多人可能認為，企業(yè)家只是公司老板，這是認識上的誤區(qū)，其實，各家產(chǎn)業(yè)公司主要經(jīng)營者都是企業(yè)家，善于縱觀全局、審時度勢、順時應變，我們共同經(jīng)歷過幾輪大的全球性經(jīng)濟危機、經(jīng)歷過外部環(huán)境的重大變化，經(jīng)歷過新技術革命給產(chǎn)業(yè)帶來的影響，也經(jīng)歷過國內(nèi)外市場的諸多變局，30年來的實踐證明，當企業(yè)遇到艱難險阻，新大陸企業(yè)家團隊共識的選擇和決策，大部分都是正確的，應對也是到位的。
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同時，正是民營企業(yè)家自身的奮斗不息、吃苦耐勞，才有了那么多優(yōu)秀的企業(yè)。我60歲生日時，和集團核心骨干一起慶生，談及創(chuàng)業(yè)和人生的感悟時，講了這樣一句話：企業(yè)家，企業(yè)家，有企業(yè)，沒有家，企業(yè)就是家。對企業(yè)家來說，沒有什么朝九晚五，只要企業(yè)需要，24小時都是工作時間，犧牲了身體，犧牲了時間，也犧牲了家庭。在中國經(jīng)濟發(fā)展過程中，企業(yè)家是最勤奮、最能吃苦、付出最多、承受壓力最大的群體之一。所以，全社會應該給予企業(yè)家足夠的尊敬和肯定。
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第三、新時代的中國民營企業(yè)將何去何從？
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“世界處于百年未有之大變局”。習近平總書記的這個論斷，高度概括了當下民營經(jīng)濟創(chuàng)新發(fā)展所處的環(huán)境。
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面向新時代，民營經(jīng)濟如何創(chuàng)新發(fā)展？
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在中國，要做好一家民營企業(yè)，必須深刻把握和認真遵循兩條基本規(guī)律：一是要符合國情，二是要符合企業(yè)自身發(fā)展的客觀規(guī)律。這可以用一句大白話講完，也是我總結36年創(chuàng)業(yè)歷程的精髓所在：緊跟共產(chǎn)黨走，聽懂政府的話，按照市場和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律辦事。這是新大陸的“基本法則”，是新大陸企業(yè)家團隊的行動“總綱領”，是新大陸能夠30年不斷發(fā)展壯大最主要的經(jīng)驗，也是民企在新時代創(chuàng)新發(fā)展的大原則。在這條總綱之下，我們形成了系統(tǒng)的文化、經(jīng)驗和方法論，新大陸有許多厚重的“精神”、有效的“招數(shù)”、致勝的“法寶”，都是牢牢扎根在這句大白話里。因此，我把這篇文章命名為《做時代的企業(yè)——新時代中國民營企業(yè)發(fā)展之路》，也作為專欄系列文章的開篇，后續(xù)的每一篇文章，都將在此文的基礎上延伸和展開。
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為什么要說“緊跟共產(chǎn)黨走，聽懂政府的話，按照市場和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律辦事”呢？
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第一，中國民營經(jīng)濟發(fā)展成就，已經(jīng)表明了中國共產(chǎn)黨的領導是正確的、有力的。接受中國共產(chǎn)黨的領導，是民營經(jīng)濟發(fā)展的根本保障，是民企發(fā)展的前提，也是企業(yè)家必備的素養(yǎng)。中國是共產(chǎn)黨領導下的社會主義國家，政府掌握了大量資源并在資源分配中起主導作用，民企的發(fā)展一定離不開這些資源的支持。所以說要“緊跟共產(chǎn)黨走”。
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第二，緊緊圍繞國家戰(zhàn)略，才能乘勢而為、大有作為。但與此同時，政府的思維和企業(yè)的思維是不同的，政府把控的是宏觀上的經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)方向，但具體如何做好一家企業(yè)，如何選擇發(fā)展的戰(zhàn)略賽道，如何選擇支點撬動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，政府并不擅長。這就要求企業(yè)家也要有足夠的定力，在考慮是否投入政府所提倡的領域時，要思考政府的資源和政策與企業(yè)自身資源稟賦、能力經(jīng)驗等是否能有效契合，也就是說，要弄明白政府有哪些資源符合企業(yè)發(fā)展方向，真正理解政策、吃透行業(yè)之后，再決策發(fā)展的方向和落地的項目。如果將政府的話照搬照套，那是要吃大虧的。所以說要“聽懂政府的話”。
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第三，民營企業(yè)做事，必須符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，不能什么時髦就做什么，盲目跟風是大忌。同時，企業(yè)一定要研究透商事和項目的底層商業(yè)邏輯，沒有盈利模式的技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，都會讓企業(yè)遭受損失，并且難以長久。沒有利潤，企業(yè)就失去了血液，不能光有吆喝而忘掉“發(fā)展”才是企業(yè)存在的價值和意義。企業(yè)發(fā)展和人的成長歷程是類似的，人的一生經(jīng)歷幼兒期、少年期、青春期、成人期、老年期，在不同的人生階段，有不同的思維方式、行為方式，也有不同的追求和目標。企業(yè)同樣如此。比如，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，戰(zhàn)略未必要做得特別清晰，內(nèi)部管理也未必要做到特別規(guī)范，強有力的創(chuàng)業(yè)者快速決策，往往是最有效率的。但是，當企業(yè)到了一定規(guī)模，還不做戰(zhàn)略規(guī)劃和規(guī)范化管理，必然陷入方向性迷茫，風險要素也會不斷累加，企業(yè)就沒有未來。所以說要“按企業(yè)發(fā)展的規(guī)律辦事”。
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第四，要注重市場，對市場保持敬畏心，深刻理解用戶真正需求，并以較低成本、較高效率將這些需求轉化為產(chǎn)品或服務，并迅速推向市場。當然，最好還能夠有一點前瞻性，這樣就可以立于不敗。對企業(yè)來說，真正的創(chuàng)新發(fā)展是來自于對市場的深刻理解，這是企業(yè)立足的根本。新大陸長期從事應用創(chuàng)新，更加強調(diào)貼近客戶、貼近市場的重要性，我們最大的本事之一，就是敏銳地捕捉客戶和市場的痛點，通過技術手段和創(chuàng)新方法，快速變成可以產(chǎn)生效益的產(chǎn)品或服務。其中關鍵是能不能洞察到行業(yè)的變化，洞察到客戶需求的變化，這就是掌握行業(yè)脈絡的“硬功夫”，也是創(chuàng)新的核心要義。我們一直是這樣做創(chuàng)新的，才能找到好的產(chǎn)品方向，也才能相對容易地取得商業(yè)成功。所以說要“按市場發(fā)展的規(guī)律辦事”。
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更具體些的洞察，我想結合自身的經(jīng)歷以及新大陸的案例和實踐進一步闡述說明：
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第一，找準自身定位，當好“自己人”，做民營企業(yè)該做的、善做的事，匹配民營企業(yè)的身份和能力。
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怎么才算“當好自己人”呢？我認為，就是要做好“匹配民營企業(yè)的身份和能力”的事。
如何匹配身份和能力，首要是有清醒和準確的定位。新大陸在創(chuàng)業(yè)之初，就確立了比較明確的創(chuàng)新主線：避開主流，不做主流產(chǎn)品的創(chuàng)新，而是以應用創(chuàng)新為主。這是新大陸30年來創(chuàng)新不斷取得成功的關鍵指導思想。之所以如此定位，既和當年的時代背景有關，也基于新大陸自身資源稟賦。
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當時，我們的思考主要分為三個層次。
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第一個層次是基于市場競爭。上世紀90年代，主流的核心技術都掌握在外國企業(yè)手中，比如芯片、存儲、服務器甚至高端PC制造等等，如果新大陸也投身這一主流賽道，意味著要有比外企更多的資金、更強的能力、更大的隊伍、更深的技術積累，才有可能殺出一條血路，而這些恰恰是民企的短板，單靠我們自己，難以在競爭中存活。
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第二個層次是基于外部環(huán)境和自身能力。當時，中國對外開放時間并不長，國內(nèi)市場處于“需”大于“供”的狀態(tài)，各行各業(yè)都缺高科技的應用產(chǎn)品，一些領域被外國企業(yè)占領，但仍有很多領域還是市場空白。新大陸創(chuàng)業(yè)團隊主要的技術底子是在實達打下的，實達能夠在短短幾年內(nèi)成為“終端王”，同樣是靠深耕行業(yè)的應用創(chuàng)新。因此，我們認為，在廣泛的應用領域中做創(chuàng)新，比較容易形成比較優(yōu)勢。
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第三個層次是基于中國國情。改革開放的過程，也是中國追趕西方先進國家的過程。在那個百廢待興、百業(yè)待舉的激蕩時代，中國在各領域的管理水平比較落后。以金融為例，中國金融行業(yè)信息系統(tǒng)的建立，起步比較晚，從20世紀80年代開始，80年代中后期，銀行柜臺人員才開始使用PC單機，將手工登記的信息錄入到計算機系統(tǒng)中保存。由于特殊的國情，導致國內(nèi)金融行業(yè)出現(xiàn)了一個讓外企難以理解的情況：國內(nèi)各家金融機構都將“笨終端”作為主流設備選擇，而不是那些更先進、更便捷的產(chǎn)品。背后原因很簡單，因為管理水平不到位導致的安全風險，成為了當時金融機構最為頭疼的問題，“笨終端”雖然“笨”，只能通過金融機構內(nèi)網(wǎng)連接主機后才能上外網(wǎng)，但正是這種無法直接連接外網(wǎng)的特點，反而安全可控，能與當時的管理能力和水平相匹配。
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我至今記得，1994年，新大陸創(chuàng)立第一年，第一款自有品牌的產(chǎn)品在4月份問世，名字叫“NL-320一體化終端”，正是應用于金融領域的“笨終端”。產(chǎn)品從誕生之日起就在外形設計及功能上領先于同類產(chǎn)品。當時，新大陸沒有生產(chǎn)基地和工人，時任總工程師周宏圍帶領陳祥杰、潘漠、周宏囿、王賢福、吳軍、蔡強、元濤、梁鍵等后來被稱為“八大金剛”的開發(fā)人員直接在實驗室里組裝。產(chǎn)品問世不久就拿下600臺的大單，實現(xiàn)“當年投產(chǎn)當年贏利”的目標。金融終端產(chǎn)品不僅讓新生的新大陸站穩(wěn)腳跟、活了下來，也為新大陸6年后的上市提供了扎實的業(yè)績支撐。從80年代中后期問世，到2006年前后才被無盤PC機取代，金融“笨終端”暢銷長達20年，堪稱中國IT史上的奇跡。
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民企“該做的、善做的事”又是什么呢？
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民企該做的事，可以在新大陸的創(chuàng)業(yè)初心中得到一定縮影式的體現(xiàn)。我創(chuàng)辦新大陸時提出三點目標，這三點是我在實達時就總結過的，創(chuàng)辦新大陸后也沒有變：嘗試一種新體制，使知識分子通過勞動，獲得合理報酬；創(chuàng)造一個新機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個新品牌，參與國際競爭。現(xiàn)在回頭看，我們始終堅守著這三點初心，實際上是在做三件事：第一，用科技改變世界、造福人類，提升老百姓的生活水平；第二，科技報國、科技興國、科技強國，讓中國的科技創(chuàng)新能力達到世界先進水平；第三，照顧好自己的員工，讓知識分子創(chuàng)造的價值得到回報，直接地享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，讓他們更有尊嚴。
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民企善做的事，是創(chuàng)新，是應變，是敢為，是想好就干的執(zhí)行力。經(jīng)過30年的學習和實踐，新大陸的企業(yè)家團隊對經(jīng)濟大勢、企業(yè)經(jīng)營、行業(yè)發(fā)展脈動的把握能力不斷進步，我們積累了豐富的經(jīng)驗。比如，新大陸2008年開始逆勢出海，之所以說“逆勢”，是因為當時正面臨全球性經(jīng)濟危機，但董事會和經(jīng)營團隊經(jīng)過比較深入的調(diào)研和思考，認為內(nèi)需持續(xù)不振將是大概率事件，因此，我們做了超前預判，花了比較大代價，開始投入海外市場，一步一個腳印走到今天，已經(jīng)有了一定的海外市場占有率、國際品牌影響力和全球競爭力，尤其是支付公司，已是POS機具出貨量全球第一的企業(yè)。再如，2016年，董事會對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢進行了分析，認為全球經(jīng)濟下行壓力不斷增大將是大勢所趨，未雨綢繆，我們決定實施定增以增厚現(xiàn)金儲備，經(jīng)過周密部署和務實工作，2017年底，公司成功融入了近16億元，有了更充沛的現(xiàn)金，我們就能更從容、更有底氣地應對外部環(huán)境變化。令人沒想到的是，疫情在2020年突如其來，在疫情的頭兩三個月，幾乎沒有訂單，商業(yè)活動也幾乎停頓，但我們開門經(jīng)營，每天的成本開支就高達近1500萬元，但新大陸為什么沒有亂？就是因為公司賬戶上有足夠現(xiàn)金，“兜里有錢，心里不慌”，這正是我們在疫情期間真實的內(nèi)心寫照。因此，公司不僅沒有系統(tǒng)性裁員、降薪，反而給核心骨干增加待遇，我們相信疫情終有一天會過去，保住核心團隊，就保住了新大陸未來的核心競爭力。
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第二，順應國家發(fā)展大勢，與國家戰(zhàn)略同頻共振，在國家大的大政方針中找到發(fā)展的賽道和機會。
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國家大政方針和發(fā)展戰(zhàn)略凝聚了黨和政府的高度智慧，隨著越來越多的精英人士充實到政府部門中，他們在參與戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制訂時，貢獻出了比較高水平的智慧。因此，與其自己絞盡腦汁去想，不如花大力氣吃透國家戰(zhàn)略和政策，不失為一種比較有效的“走捷徑”的方法。我們只要跟著國家大政方針走，自然可以發(fā)現(xiàn)其中創(chuàng)新發(fā)展的機會多得很。要么是可以發(fā)展新的機會，要么是可以找到和原有產(chǎn)業(yè)能夠相結合的關鍵點，我認為這是一種比較好的創(chuàng)新發(fā)展思路。
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新大陸各個產(chǎn)業(yè)就是緊密圍繞國家戰(zhàn)略發(fā)展起來的。上世紀90年代，“信息化”是國家發(fā)展的戰(zhàn)略之一，尤其是新大陸創(chuàng)業(yè)前后， 大名鼎鼎的“三金工程”（“金橋”“金卡”“金關”）啟動，正式拉開了國民經(jīng)濟信息化的序幕，國家也確立了“推動信息化工程實施，以信息化帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的指導思想，在各領域、各地區(qū)、各部門相繼形成了推進信息化發(fā)展的浪潮。但是，“信息化”這個題目太大，新大陸要在其中實現(xiàn)商業(yè)成功，不能泛泛空談，要比較明確地找準賽道。我們一開始選擇了金融信息化賽道，如今回頭看，是十分正確的。
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眾所周知，新大陸是做金融的端末產(chǎn)品起家的，早在30年前，正是抓住了國家金融電子化的契機，從金融系統(tǒng)電子化前端產(chǎn)品切入IT業(yè)，當時，我們主要產(chǎn)品是終端、POS、IC卡機具等。以POS機為例，在我們研發(fā)自主產(chǎn)權的POS機之前，國內(nèi)市場只能用進口貨，價格大約在14000元左右。在實達工作期間，我們就開始進入POS機領域，當時想把售價降低到四五千元，但進口POS機仍是國內(nèi)市場的主流。當我創(chuàng)辦新大陸之后，1996年，我們創(chuàng)新研發(fā)了中國第一臺分體式POS機，再一次降低了POS機的價格，只要兩三千元。而今天，一臺功能非常強大的POS機只要不到千元。如今，全世界每10臺POS機里，就有一臺是新大陸生產(chǎn)的。
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發(fā)力數(shù)字經(jīng)濟領域，同樣是新大陸圍繞國家大的戰(zhàn)略方向的布局，最早可以追溯到2001年，當時我們中標數(shù)字福建“一號工程”，成為福建省政務信息網(wǎng)絡工程項目總集成商。20多年來，我們緊跟從數(shù)字福建到數(shù)字中國的戰(zhàn)略升級過程，和時代相向而行。2017年，新大陸率先提出“數(shù)字公民”概念，并堅持長期以來聚焦“應用創(chuàng)新”的路線，以數(shù)字身份技術作為抓手，與公安部一所合作，做了大量基礎性、系統(tǒng)性的研發(fā)工作，共同開發(fā)了一些支撐軟件、專用芯片、專用服務器等，共同制定了許多技術規(guī)范和標準，協(xié)助開發(fā)了一部分的系統(tǒng)平臺以及便于再開發(fā)的中間件產(chǎn)品。同時，我們也在出行、旅游等垂直場景上做了深度研究和應用開發(fā)，有望在這些行業(yè)中開始規(guī)模性的推廣和應用。當國家啟動數(shù)字人民幣試點，新大陸也抓住機會，充分發(fā)揮我們在支付技術領域多年來沉淀的技術和能力優(yōu)勢，比較早就做了很多研究和應用實踐，2022年，公司當選數(shù)字人民幣產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的理事長單位，王晶董事長還當選了聯(lián)盟理事長。
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第三，民營企業(yè)基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營的關鍵，除了苦練內(nèi)功、補齊短板，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善公司治理結構、提高經(jīng)營管理水平等這些“老生常談”外，還有以下幾點：
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一是堅持創(chuàng)新。創(chuàng)新是新大陸發(fā)展最大的核心競爭力，我們就是靠創(chuàng)新發(fā)展起來的，這是公司立業(yè)之根本，是我們的致勝法寶。在這點上沒有捷徑，唯有不斷加大投入。新大陸創(chuàng)新的特點，可以用“聚焦”來形容，始終圍繞國家戰(zhàn)略、圍繞資源稟賦、圍繞行業(yè)應用做創(chuàng)新，并不是什么時髦就做什么。
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二是深入市場。在我創(chuàng)業(yè)之初，國家正從計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟，也是賣方市場轉向買方市場的過程，各類物資、商品緊缺，給民企帶來巨大發(fā)展空間，只要“夠膽下海”，基本都賺到錢。時至今日，短缺經(jīng)濟變成了過剩經(jīng)濟，很多產(chǎn)業(yè)和領域出現(xiàn)了嚴重的產(chǎn)能過剩和庫存過大，但是，老百姓需求的優(yōu)質高端服務產(chǎn)品依然緊缺，市場紅利還在，但轉向了更高層次需求的服務和產(chǎn)品。可以看到，不同歷史階段，市場脈動是不同甚至截然相反的，紅利并沒有消失，只是有了往更高端發(fā)展的變化，仍將支撐企業(yè)的持續(xù)蓬勃發(fā)展。
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三是順應時代。有很多東西是民企無法改變的，比如地緣政治、宏觀經(jīng)濟、監(jiān)管規(guī)則、政策取向等等，因此，我們要做的，就是“善觀時變，順勢有為”，從改變自己開始，通過技術創(chuàng)新、商業(yè)模式變化，做出正確的選擇，把資源投入到能夠創(chuàng)造最大價值的產(chǎn)品和服務中去。
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四是建立核心能力。多年來，我們一直在新大陸內(nèi)部強調(diào)兩個觀點：一個是新大陸的核心能力，總結起來就是：基于行業(yè)洞察和場景深度研究，將客戶需求快速轉化為優(yōu)質、低成本的產(chǎn)品和服務。二是打造比較優(yōu)勢，謀求絕對優(yōu)勢是每一家企業(yè)的夢想，但想要真正做成非常困難。擁有絕對優(yōu)勢的企業(yè)都是極少數(shù)，對于絕大部分民企而言，如何建立比較優(yōu)勢，是形成核心競爭力的基礎。那么比較優(yōu)勢怎么來？在經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和生產(chǎn)各個要素中，其中一兩個做到極致，就能夠形成比較優(yōu)勢。比如將制造成本做到最低，比如銷售渠道夠大夠廣且足夠高效，比如技術產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常強，都是屬于比較優(yōu)勢。
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五是不斷變革升級。企業(yè)的升級年年都要做，但轉型要謹慎。必須根據(jù)不同時代、不同行業(yè)發(fā)展變化，基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源情況，持續(xù)不斷完善自我。要有著“做時代的企業(yè)”的志向，才能基業(yè)常青。
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新大陸從成立至今共經(jīng)歷4輪轉型變革：
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1997年，我們開始進行第一輪變革，探討以上市為目標進行“二次創(chuàng)業(yè)”，從初創(chuàng)走向管理規(guī)范化，從技術導向轉向市場導向，著手對公司的體系架構作調(diào)整，改變過去以產(chǎn)品研發(fā)為中心的體制，全方位向以市場為中心轉型。2000年新大陸在深交所上市，標志著本輪變革成功。
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2001年，公司上市后，我們啟動新一輪變革，提出了《新大陸集團發(fā)展綱要（2001－2005）》，啟動推進“拐大彎”變革，推動公司從“產(chǎn)品提供商”向“產(chǎn)品提供商與IT綜合服務提供商”的重大戰(zhàn)略轉變。我們實施“扁平化”變革，將不同業(yè)務形態(tài)的公司獨立出去，培育了自動識別業(yè)務，加大了移動通信領域培育力度，涉足了高速公路信息化服務，奠定了業(yè)務發(fā)展新局面。
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2007年，我們在于山賓館召開研討會，會議提出新大陸進入第三輪變革。這一輪變革分為上下半程：上半程，我們對公司進行組織架構重新梳理，持續(xù)推進管理扁平化，具體表現(xiàn)在軟件工程公司、信息工程公司等原事業(yè)部制相繼成為獨立運作公司或“準公司”，激活了各業(yè)務單元。下半程則從2009年開始，我們發(fā)現(xiàn)，過于扁平化的組織結構，也造成了組織和資源分散、互相形成壁壘等問題，為此，我們通過戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)術調(diào)整，形成市場、技術和工程間的合力，利用交叉優(yōu)勢，整合新業(yè)態(tài)，如“電子回執(zhí)”“溯源產(chǎn)品”等。
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2014年底，習近平總書記視察新大陸后，我們開啟第四輪變革，提出了“有所為有所不為”，實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦，創(chuàng)新商業(yè)模式。不僅關注財務指標，也看重數(shù)字化能力培育和綜合管理能力提升，圍繞戰(zhàn)略內(nèi)生式增長與外延式并購雙輪驅動構建競爭力。從2015年到疫情之前的幾年中，公司業(yè)績實現(xiàn)穩(wěn)步快速增長，復合增長率達30%。我們尤其在兩個方面發(fā)力，成為如今集團業(yè)績的“支柱”：一是從“賣鐵鍬”向“挖金礦”的變革，進軍數(shù)字商業(yè)領域，介入運營類業(yè)態(tài)，發(fā)力平臺經(jīng)濟、生態(tài)經(jīng)濟。二是進一步加大強化國際化布局，緊隨國家戰(zhàn)略，以智能終端產(chǎn)業(yè)集群為“走出去”的主力軍，收獲了比較好的成效。同時，我們也在數(shù)字經(jīng)濟領域做了很多的嘗試和布局，為下一步迎接數(shù)字經(jīng)濟的“大爆發(fā)”做了準備。
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以上這5點偏重于“術”的內(nèi)容，我將在后續(xù)專欄中以專題文章的形式逐一詳述，在這里就不再過多展開了。
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寫到這里，我想起了30余年前的一幕，那真實的場景至今歷歷在目，今天也分享給大家：
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1993年末，十來個準備跟隨我“出走”實達的同仁，聚在一起開了個會。我記得，我當時提出了未來公司開墾新大陸的設想，這意味著墾荒者的犧牲精神和重新創(chuàng)業(yè)的艱難。我對大家說：留在實達，是已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績、可觀的經(jīng)濟收入、垂手可得的房子；但如果選擇離開實達，重新創(chuàng)業(yè)，則是艱辛而充滿風險的全新事業(yè)。把這兩個選擇放在天平兩端稱，孰輕孰重呢？“你們能否討論一下，什么情況下能走，什么情況下不能走。即便選擇不走，我胡鋼也決不會有任何想法。”留下這話后，我借故離開了會議室。15分鐘后，當我回到會議室，大家都迎著我笑，表情非常的輕松與開朗。我想：大家肯定有了一個很一致的意見，便問道：“你們告訴我結論是什么？”
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“就是一分錢沒有，兩手空空的走，我們也不會后悔，因為我們準備重新開拓一番全新的事業(yè)！”
